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[DBR]한국경영학회 토론회 ‘한국 기업의 글로벌 경영’
기사입력 2010-10-16 03:00:00
한국경영학회, 한국CEO포럼, 사단법인 대우세계경영연구회가 15일 서울 중구 밀레니엄힐튼호텔에서 ‘한국 기업의 글로벌 경영’을 주제로 토론회를 개최했다. 동아일보와 동아비즈니스리뷰(DBR) 후원으로 열린 이날 행사에서 전문가들은 한국 기업이 해외시장에서 성공하려면 1단계 현지화, 2단계 통합화라는 단계별 전략을 따라야 한다고 강조했다. 최훈석 기자oneday@donga.com
세계 각국 소비자의 입맛은 모두 다르다. 어떤 나라에서는 유독 단맛을 좋아하고, 다른 나라에서는 매운맛을 선호하는 식이다. 이런 차이에도 불구하고 코카콜라, 네슬레 등 몇몇 기업은 세계의 거의 모든 시장을 장악하고 있다. 이들의 성공 비결은 무엇일까.
한국경영학회, 한국CEO포럼, 사단법인 대우세계경영연구회가 15일 서울 중구 밀레니엄힐튼호텔에서 개최한 ‘한국 기업의 글로벌 경영’ 토론회에서 이 문제가 집중 논의됐다. 이날 전문가들은 한국 기업이 해외 시장에서 더 큰 성공을 거두려면 1단계에서 해당국 고객의 기호를 적극 반영하는 ‘현지화’에 집중하다가 비용 증가 등 문제가 나타날 즈음 2단계로 글로벌 ‘통합화’ 전략을 실행해야 한다고 강조했다. 1단계 성공에 취해 2단계로 넘어가야 할 시점을 미루면 고전할 수 있다는 지적도 나왔다.
동아일보와 DBR(동아비즈니스리뷰) 후원으로 열린 이날 행사에서는 문휘창 서울대 국제대학원 교수, 이상훈 전 ㈜대우 전무, 김동재 연세대 국제대학원 교수, 변대규 휴맥스 대표, 이지환 KAIST 교수 등 경영학자와 산업계 임원 80여 명이 참석해 열띤 토론을 벌였다.
○코카콜라, 네슬레의 사례로 본 국제화 전략의 두 단계
문휘창 서울대 국제대학원 교수
문휘창 교수는 기조 발제에서 “세계 대부분의 시장에서 큰 성공을 거둔 글로벌 기업은 모두 1단계 현지화, 2단계 통합화 전략을 충실히 수행했다”고 평가했다.
대표적 예가 코카콜라다. 문 교수에 따르면 코카콜라는 해외 시장 진출 초기에는 해당 시장의 고유한 특성을 반영한 제품을 대거 출시했다. 지나친 단맛을 싫어하는 일본 소비자를 위해 설탕이 덜 들어간 코카콜라 C2를, 라임맛을 좋아하는 유럽 소비자를 위해 네덜란드와 벨기에에서는 코카콜라 라임을 출시하는 식이다.
하지만 시간이 지나자 문제가 발생했다. 지역별로 서로 다른 제품을 너무 많이 출시하자 비용 증가, 브랜드 이미지 혼란 등이 생겨났다. 결국 코카콜라는 여러 제품을 통합해 오리지널 코카콜라, 제로 코카콜라, 다이어트 코카콜라 등으로 제품 라인업을 단순화했다.
코카콜라는 글로벌 경영의 대표적인 성공 사례로 꼽힌다. 해외 시장 진출 초기에는 현지의 제도, 문화, 법규에 적응하는 ‘현지화’에 주력하고, 이후 글로벌 사업부 간의 조정 및 표준화, 해당 회사 본연의 핵심 역량 전파를 골자로 하는 ‘통합화’에 적극 나섰던 게 핵심 성공 요인이라는 분석이다.
문 교수는 “국가마다 서로 다른 전략을 수행하다 보면 비용이 눈덩이처럼 불어나기 때문에 현지화 전략으로 아무리 큰 성공을 거뒀어도 영원히 이에 기댈 수는 없다”며 “과다한 비용 지출로 경영자의 의사결정에 혼선이 생길 때가 바로 현지화에서 통합화로 전환할 시기”라고 강조했다. 세계적 기업은 모두 이 시점을 잘 포착했기에 해외 시장에서 제2의 도약을 할 수 있었다고 덧붙였다.
이지환 KAIST 교수
이지환 KAIST 교수도 이에 동의했다. 그는 “네슬레는 해외 시장 진출 초기에는 섣불리 자사의 신제품을 출시하지 않고 해당 시장에서 검증된 회사를 인수하는 식으로 현지화에 상당한 노력을 기울였다”며 “미국 등 유명 시장에서 통하는 제품이나 제품명이 다른 나라에서는 전혀 안 통할 수도 있다”고 설명했다.
이 교수는 “현지화에서 통합화로 전환하는 시점을 해당 사업에서 적자가 날 때로 잡으면 이미 늦다”며 “이익률 증가 추세가 둔화되면 바로 2단계로 이동해야 한다”고 덧붙였다.
○대우 세계 경영의 명과 암
두 번째 기조 발제자인 이상훈 전 ㈜대우 전무는 21세기 들어 활발해진 한국 기업의 글로벌화에는 대우의 세계 경영이 큰 영향을 미쳤다고 주장했다. 이 전 전무는 “1989년 베를린 장벽의 붕괴로 진행된 사회주의의 몰락은 지구 전체 인구의 절반을 신흥시장이라는 이름 아래 새로운 고객으로 등장시켰다”며 “대우는 이 신흥시장을 누구보다 먼저 적극적으로 개척했다”고 말했다.
이상훈 前㈜대우 전무
그는 대우의 세계 경영이 한국 기업에 주는 시사점을 △규모의 경제 실현을 통한 국제적 가격 경쟁력 확보 △국책 사업 수주를 중심으로 한 투자 위험 관리 △특정국 자동차 시장 진출 시 호텔, 금융, 이동통신업 동반 진출을 통한 시너지 확보 등으로 정리했다.
김동재 연세대 국제학대학원 교수는 “신흥시장의 개념이 막 태동했을 때 내수 시장의 한계를 느끼고 이 시장에 먼저 진출한 대우의 진입 전략(entry strategy) 자체는 충분한 타당성을 지닌다”면서도 “진입 후 전략(post entry strategy)에 대한 준비가 부족했다는 점이 아쉽다”고 평가했다. 세계 전체에 1000개의 지사가 있다고 가정하면 1000명의 지사 관리자가 필요한데도 이 인원을 미리 확보해두지 않는 등 진입 후 전략에 미흡했다는 것이다.
이지환 교수도 “사업 기회는 잘 파악했지만 외형 위주의 성장에 매달리다 보니 위험 관리에 소홀한 측면이 있었고 본사 위주의 중앙집권적 문화도 강했던 것 같다”고 평가했다.
○기업가정신과 무형자산의 중요성 인정해야
참석자들은 한국 기업이 해외 시장에서 더 큰 성공을 거두려면 단계별 전략 외에도 기업가정신 함양, 재무적 성과에만 지나치게 집중하지 않는 태도, 무형자산의 중요성을 인정하는 자세 등이 필요하다고 조언했다.
김동재 연세대 국제대학원 교수
김동재 교수는 “많은 한국 기업이 해외 시장에서 성과를 내고 있지만 기업가정신이라는 면에서 보면 아직 미흡한 점이 있다”며 “대우는 이미 20여 년 전에 동유럽과 남미 등 당시에는 아무도 진출하지 않았던 지역을 개척했지만 2010년 현재 ‘아무도 들어가지 않은 지역에 내가 먼저 진출해보겠다’는 도전 의지를 가진 기업이 많지 않다”고 평가했다.
현재 한국 기업이 많이 진출한 중국, 인도, 동남아 등은 이미 경쟁이 치열한 레드오션이므로 최초로 해외 진출을 준비하는 기업이라면 사하라 이남 아프리카 등을 노리는 발상의 전환도 필요하다는 뜻이다. 물론 위험과 시행착오가 크겠지만 과감한 결단 없이 남들이 먼저 닦아놓은 해외 시장만 찾다 보면 큰 성과를 내기 어렵다고 김 교수는 덧붙였다.
이지환 교수는 “한국 기업은 해외 시장에서 비용 등 숫자로 계산하기 쉬운 부분에만 집착하는 경향이 있다”며 “해외 시장에서의 성공을 단순히 매출액이나 영업이익 등으로 정의하려는 태도는 지양해야 한다”고 지적했다. 해당국의 핵심 인재를 유치하고 유지하는 일, 브랜드 이미지를 강화하는 작업 등에도 상당한 투자를 해야 한다고 설명했다.
또 해외 시장 진출 시 재무 관련 부서가 대부분의 권한을 갖고 진두지휘하기보다는 HR 등 사내의 다양한 조직 및 구성원이 참여해야 한다는 지적도 나왔다. 변대규 휴맥스 대표는 “어떤 제품으로 해외 시장에 진입하느냐도 중요하지만 현지의 흐름을 읽을 수 있는 식견을 갖추고 해당 국가에 적합한 조직을 구성하는 일도 매우 중요하다”고 강조했다.
하정민 기자 dew@donga.com
비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 67호(2010년 10월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.
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부드럽고 빠른 방임형 조직이 미래 이끈다
▼스페셜리포트
1993년 ‘매버릭’이란 베스트셀러를 통해 대표적인 회생 사례로 소개된 브라질 기업 셈코. 이 회사의 최고경영자(CEO)인 리카르도 세믈러는 ‘관리와 통제’라는 규칙을 포기함으로써 도산 위기에 처한 회사를 극적으로 살렸다. 그는 관리와 통제가 직원 사기를 더 떨어뜨리고 보신주의를 키워 조직 분위기를 나빠지게 한다는 것을 알았다. ‘팀(team)’은 1970년대 말 2차 오일쇼크 이후 일본 기업의 약진으로 피해를 본 미국 기업들이 동양식 ‘집단주의’를 배우기 위해 도입한 조직이다. 그런데 한국 기업들은 승진 적체를 해소하고 단기 성과를 높인다는 미명으로 팀을 받아들였다. 과연 미래에 적합한 조직은 어떤 모습일까. 지식과 기술을 융합해야 하는 미래 시대에는 좀 더 진화된 조직 패러다임으로서의 ‘T.E.A.M.’이 필요하다. 즉, 융합을 촉진하고(Together), 각자의 역량 계발을 자극하고(Expert), 가볍고 민첩하며(Agile), 사람다운(Manlike) 조직이어야 한다. 송계전 피플솔루션 대표가 미래형 조직과 성공 요건을 분석했다.
당나라 설인귀는 왜 대비천 전투에 실패했나
▼전쟁과 경영
설인귀는 중국 당나라 시대 최고 무장 중 한 사람이다. 그의 최대 전성기는 668년 고구려 멸망 시기로 당나라 장수 10여 명을 쏘아 죽인 고구려 용사를 단신으로 돌격해 생포해왔다는 식의 무용담이 전해진다. 하지만 그는 669년 당나라가 토번(티베트족 국가) 정벌을 위해 투입한 전투에서 대패했다. 결정적 패인은 군량 보급을 맡은 설인귀 휘하 장수 곽대봉의 명령 위반 탓이었다. 전투가 벌어진 대비천 지역은 해발 4000m의 고원지대로 날씨가 험악한 데다 주변에 식량을 조달할 도시나 마을이 거의 없는 오지였다. 곽대봉은 산에 요새를 구축해 보급품을 지키라는 명령을 따르지 않고 설인귀의 뒤를 따르다 티베트군에게 모든 군량을 빼앗겼다. 결국 굶주린 당군 10만 명이 전멸했다. 대비천 패배의 1차 원인은 곽대봉의 명령 불복종이지만 설인귀 역시 만약의 사태에 대비한 계획이 전혀 없었다. 전략과 전술은 언제나 상대편의 형편에서 봐야 하고, 모든 계획은 최선과 최악을 대비해야 한다. 임용한 경기도 문화재 전문위원이 대비천 전투 패배의 교훈을 정리했다.
이해 충돌하는 2가지 비즈니스 모델 써야 한다면…
▼MIT 슬론 매니지먼트 리뷰
항공, 미디어, 은행 등 다양한 산업에서 오랫동안 입지를 다져온 기성 업체가 새롭게 등장한 파괴적인 비즈니스 모델의 침략을 받는 사례가 점점 늘고 있다. 침략자로 간주할 수 있는 업체가 성공적으로 시장점유율을 늘려 나가면 기성 업체는 기존 비즈니스 모델을 유지하는 동시에 새로운 비즈니스 모델을 선보인다. 마이클 포터 교수를 비롯한 전략 이론가들은 같은 산업 내에서 서로 다른 2개의 비즈니스 모델을 동시에 관리하는 것이 힘들다고 말한다. 2개의 비즈니스 모델 기저에 깔려 있는 가치사슬이 서로 충돌하기 때문이다. 예를 들어 저가 항공사와 경쟁하기 위해 인터넷을 통해 비행기 티켓을 팔면 기존 유통업자와의 관계가 소원해질 위험이 있다. 즉, 저가 전략과 차별화 전략 둘 다를 이용해 경쟁하려다 보면 이러지도 저러지도 못하는 ‘진퇴양난’에 빠질 수도 있다. 이러한 문제를 어떻게 해결하면 될까. 매사추세츠공대(MIT) 슬론 매니지먼트 리뷰가 파괴적인 비즈니스 모델이 출현했을 때 어떻게 대응해야 하는지 솔루션을 제시했다.
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